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從IKEA到宜家 見證其動人心魄的“三大戰役”
2011-03-21 16:09   本站原創

 “它不僅僅是一個店,它是一個宗教;它不是在賣家具,它在為你搭起一個夢想。”——英國一家權威媒體這樣評價宜家。

  半世紀前,瑞典斯馬蘭英格,一個樸實的村莊,瓦?坎普拉德誕生了。17歲時,他的父親給了他一筆錢,作為對他學有所成的獎勵——他將這筆錢用來自我創業。宜家的名字是由創始人的名字的第一個字母I和K,加上他成長的農場和村莊的名字的第一個字母E和A組成的。

 

 
  宜家,在家居界被頂禮膜拜的“品牌宗教”,分布于全球的223個宜家商場,就是散步在各處的“教堂”。

  每年3億多顧客,緣何狂熱的追捧宜家?亞太區總裁杜福延的回答很溫和:“我們創造出我們獨特的購物環境。很多顧客不一定在商場買東西,但是他們就愿意來這里逛一逛。”

  價格戰、擴張戰、品牌戰——熱鬧的三大戰役,還有宜家的一切,也隨著這位有著傳統中國名字的老外,帶入中國。

 


宜家廣告酷似時裝大片
價格戰:“如果我們的產品,普通人家買不起,那就不是宜家!”

  杜福延花了6年的時間來改變中國宜家。改變價格,改變速度。

  6年來,宜家的價格一降再降。產品的平均降價幅度達46%,很多主打產品甚至超過了70%。這個曾被中國小資們津津樂道的、需要一定支付能力的時尚品牌,在逐漸平民化、大眾化。

  人們在感到快樂的同時,也在疑惑:宜家發生什么了,東西怎么越賣越便宜?也有很多媒體追問杜福延,畢竟價格直接關系到商家的利益。宜家在中國曾一度像明星一樣被追捧,并不缺乏一批收入可觀的顧客群體,如今為什么要改變人們的印象呢?

  對此,杜福延對說:“如果我們的產品,普通人家買不起,那就不是宜家!”作為全球第一的家居零售商,低價始終是宜家獨樹一幟的標志。

  2005年9月1日起升任亞太區總裁的杜福延,更著手加快宜家在中國的布局。從宜家在上海開設第一家賣場以來,宜家在進入中國這不算短暫的10年時間里,一共只在中國開設了4家店面。

  從一元冰淇淋開始2001年,杜福延第一次來到中國。他來到宜家的中國賣場,他的所見所聞卻和原本的想像相去甚遠,“我在門口觀察了很長一段時間,看到許多人空手而歸。就好像來到一個供人觀摩的展廳,而不是賣場。他們來到宜家,難道僅僅是為了看一看?”當時,中國宜家的客流量很大,但真正的購買者不多。而另外一個現象也讓他詫異:宜家在中國居然擁有很多仿冒者。

  “我以為,只有奢侈品才會成為仿冒對象。”杜福延聳聳肩膀,“像Cartier、或者Gucci、LV。”宜家不應該被仿冒,宜家只是一個提供大眾產品的品牌,居然受到了與奢侈品同級的“禮遇”。

 


普通人家買得起的宜家
  9年前,作為中國目前僅有的第二家宜家———北京“宜家”開張時的盛況,依然有人津津樂道:“離宜家一站多遠的街邊,停滿了桑塔納和富康,驚奇的顧客擁擠在每一件商品前嘖嘖稱贊,小心地斟酌著該如何花出手中的人民幣。”當時甚至有外刊稱,這是“北京中產階層”的一次集體出動。

  “我覺得這很有趣。”杜福延說。宜家在全球的目標人群是“年輕而不富有、20到45歲之間,他們講究格調,但不一定有錢”。

  宜家創始人英格瓦?坎普拉德在半個多世紀前,就奠定了宜家最著名的“低調”品格。宜家創辦之初,英格瓦去參加一個家具展覽會,看到展覽會上極具豪奢的展品,他想到了普通人的家具,難道不富裕,就不能享受最好的家具嗎?他決定,將少數人才能享用得起的奢侈品改造成大眾能接受的產品,要生產大多數人的家具。

  杜福延在北京和上海兩地為期一周的考察時,也產生了同樣的感受。于是他開始下決心要改變中國宜家的“誤區”。這也是為了宜家在中國的長期發展。那次,他只是以中國董事會成員的身份進行考察。但在離開中國前,來到這里工作與生活的愿望強烈地撞擊著他。一年后,他便正式加盟中國宜家,開始了他所謂的價值“回歸”的“改變”之旅。

  上任后,杜福延為中國宜家做的第一件事就是:在賣場里設立冰淇淋柜臺,而且只賣1元。“讓每個到來宜家的人至少買些什么,哪怕僅僅是個冰淇淋。”杜福延說,“這是我能實現目標的最快方法。”經過幾輪降價,杜福延不止一次在各種場合表示:中國家庭月收入在3350元以上的,都可以購買宜家產品。8月下旬,在宜家2006年度新產品目錄發行會上,杜福延十分樂意與在場的嘉賓們算賬,“畢利書柜:2000年898元、2005年349元;安妮儲物組合:2001年342元、2005年129元;巴格床用餐架:2000年89元、2006年29元……”他微笑著,羅列起一大串宜家的產品,及其自2000年至今的價格落差。

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